上海黄浦区汉口路740号的扬子饭店近期正式更名为途易蓝（TUI BLUE）品牌酒店。这标志着扬子饭店在过去十多年里第三次改变其品牌身份，此前它曾接受国际品牌管理、自主经营，并再次引入国际品牌。此次选择途易蓝，不仅是品牌发展战略的体现，也反映了众多存量酒店在转型升级面前面临的共同抉择。

百年老店的三次品牌抉择

扬子饭店于1933年底开业，最初定位为“社交目的地”，是上海都市生活的重要组成部分，其“目的地属性”自诞生之初便根植其中。近百年来，历经城市变迁，酒店也经历了数次重要的品牌更替。

1949年后，扬子饭店归上海衡山集团管理，期间曾更名为“申江饭店”和“长江饭店”，直至1989年才恢复“扬子饭店”原名。尽管地段和建筑得以保留，但设施逐渐陈旧，昔日的舞厅也已停业，酒店的竞争力从“上海滩社交中心”转变为“地理位置优越的老牌酒店”。

2009年，经过约1.6亿元、八个多月的大修后，扬子饭店以“上海朗廷扬子精品酒店”的身份亮相。为契合高端精品酒店定位，客房数从200余间缩减至约100间，显著提升了单间面积和整体体验档次。引入朗廷品牌，旨在实现品牌升级，并借助国际知名度重返高端酒店市场。当时，国际酒店品牌在中国市场备受青睐，一个国际大牌的名称意味着成熟的管理体系、全球分销网络及进入高端市场的通行证。

然而，朗廷时代的扬子精品酒店也面临挑战。据当年财经报道，该酒店“效益不佳”，未能达到业主上海衡山集团的业绩预期。主要原因有二：一是酒店体量过小，仅百余间客房，难以分摊高昂的管理成本；二是实际售价低于同类精品酒店的市场价，导致“量小价低”，盈利困难。

此次合作持续了十余年。2021年初，朗廷品牌撤离，酒店摘牌并更名为“上海扬子精品酒店”，重归上海衡山集团自主运营。双方未公开具体的分手原因，但业内普遍认为，项目体量与品牌定位的匹配度问题是双方未能继续合作的核心因素。

此后五年，扬子饭店以单体酒店形式独立运营，依赖核心地段、百年建筑特色及OTA渠道获取客源。疫情期间，单体酒店的经营压力尤为显著。随着上海旅游市场复苏，扬子饭店虽重获客流，但仅凭历史底蕴和优越位置，难以支撑持续的品牌溢价。如何在保留自身特色的同时，重新获得品牌赋能，成为业主亟待解决的新课题。

今年，扬子饭店迎来了其第三次品牌身份的转变——挂牌途易蓝。与十多年前引入朗廷不同，此次保留了“扬子饭店”这一承载城市记忆的名称，并在保持建筑风貌和酒店特色的基础上，引入了新的品牌体系。焕新后的酒店保留了百余间客房、扬子餐厅及标志性的“珍珠厅”等空间，并引入了途易蓝的服务体系、目的地体验产品及海外客源渠道，旨在传承历史底蕴的同时，增强酒店的市场竞争力。

从引入朗廷、自主经营到牵手途易蓝，扬子饭店的三次品牌选择反映了其不同发展阶段的需求：从借助国际品牌提升认知，到自主探索，再到寻求新的品牌伙伴。与十年前不同的是，此次扬子饭店选择了途易蓝，而非传统的国际酒店集团。

途易蓝的选址逻辑

对国内许多消费者而言，途易蓝（TUI BLUE）或许相对陌生，但其母公司途易集团（TUI Group）在酒店行业颇具影响力。这家德国汉诺威的公司是全球领先的旅游集团之一，业务涵盖航空、邮轮、酒店及旅行社。途易更侧重于旅游运营商的角色，酒店是其旅游产业链中的一环。

2016年，途易推出生活方式酒店品牌途易蓝，致力于将酒店与目的地体验深度融合。该品牌定位介于高端商务酒店与传统度假酒店之间，强调休闲、在地文化和生活方式，而非统一的豪华体验。这种定位使其在项目选择上区别于传统国际酒店品牌。

如果说万豪、洲际等品牌旨在为全球旅客提供一致的入住体验，那么途易蓝则致力于让酒店成为目的地体验的一部分。品牌要求酒店提供当地特色餐饮、目的地活动推荐及在地文化体验等服务，让客人感受到“住进一座城市”的真实体验。

途易蓝酒店通常配备“蓝·向导”（BLUE Guide），负责带领客人体验当地市场和餐饮，并通过“蓝·应用程序”（BLUE App）提前发布酒店的目的地活动。因此，途易蓝在全球的发展多集中于旅游资源丰富的度假目的地，而非商务中心。自2016年首家酒店在土耳其开业以来，品牌已拓展至全球24个国家，超过100家酒店，多位于西班牙马略卡岛、土耳其安塔利亚、埃及红海等成熟旅游区。

在中国市场，途易蓝延续了这一策略。其中国区负责人由曾任复星旅文Club Med亚太区首席运营官的吴敏担任，她拥有丰富的度假与文旅业务经验，契合了途易蓝强调目的地体验的发展方向。

2024年，途易蓝在中国的第一家酒店——上海吴淞口邮轮港途易蓝酒店开业，选址于亚洲最大的国际邮轮港旁，旨在布局入境旅游市场。该酒店不仅服务本地客源，也面向邮轮旅客和入境游客。随后开业的太仓途易蓝酒店，则落户于拥有众多德企和欧洲商务人士的太仓，将德式生活方式与江南文化融合，服务商务客群并提供地方文化体验。

此外，途易蓝在桂林、海南、青城山等地的项目，均具备相似特征：依托成熟的国际旅游市场、国内重要度假目的地或兼具自然与文化资源的地区。这些项目共同点在于，酒店本身依托于目的地，而非商务办公需求。

纵观途易蓝在中国已落地和签约的项目，其重点并非标准化商务酒店，而是寻找具有目的地属性、文化特色或独特价值的项目。品牌看重的不是城市能级，而是项目本身的故事性、在地特色以及其作为城市体验一部分的潜力。

从这一角度看，扬子饭店的合作并非例外。其百年历史建筑、南京路商圈及老上海文化，构成了其天然的目的地价值。对途易蓝而言，接手的不仅是一家拥有百余间客房的酒店，更是一座承载上海城市记忆的历史建筑。这类项目相比新建标准化酒店，更容易形成品牌辨识度，并符合途易蓝“目的地酒店”的品牌形象。换言之，途易蓝在中国提供的，是一种围绕目的地展开的旅居体验，而扬子饭店的合作正是这种品牌逻辑在上海的实践。

酒店“换牌”的第三种选择

对于扬子饭店这类存量酒店而言，品牌更替是一项需要仔细权衡的决策。

选择国际大牌路线，如万豪、洲际、凯悦，其深厚的会员体系和全球分销网络对国内品牌而言仍是巨大优势，尤其对于需要承接国际商务和入境旅游客群的酒店。然而，国际品牌的引入伴随着高昂的品牌授权费、管理费以及更严格的硬件标准，运营成本也随之增加。对于扬子饭店这类文保老建筑，硬件改造受限，难以满足标准化要求，高昂的运营成本将大幅压缩利润空间，这也是其与朗廷合作终止的原因之一。

另一条路径是本土品牌路线。近年来，华住、锦江、亚朵等本土酒店集团发展迅速，在会员规模、数字化运营和品牌矩阵方面已具备强大竞争力。去年，大量中档及以上定位的酒店完成了品牌变更，头部酒店集团在翻牌市场份额占比极高。例如，成都的银河王朝大酒店在华住集团的改造下，转型为桔子成都春熙路天府广场酒店，通过华住的会员体系和运营效率，实现了入住率的显著提升和稳定的现金流。本土品牌正成为越来越多存量酒店的现实选择。

然而，扬子饭店的情况更为特殊，它不仅是酒店，更是一栋百年历史建筑和上海的城市名片。业主在考虑经营效率的同时，还需兼顾国际客源和历史价值的延续。因此，单纯追求降低成本、提高效率，或盲目投入巨资引进国际大牌，都未必是最佳方案。

途易蓝的品牌特性，为扬子饭店这类存量酒店提供了一种“第三种选择”。它拥有途易集团背后的全球旅游资源和海外预订渠道，以及成熟的国际服务体系和品牌背书，能够满足扬子饭店的国际化客群需求。同时，途易蓝不要求酒店进行大规模标准化改造，而是强调结合目的地文化和酒店自身特色运营，这对于无法进行大动干戈的历史建筑而言，具有更高的可操作性。

对扬子饭店而言，真正需要的是一套新的经营能力，以持续将历史资产转化为客源和收益。途易蓝的合作模式，通过引入海外客源渠道、会员触达和目的地体验设计，恰好能弥补其运营短板，而无需颠覆酒店的固有特色。这种合作模式使扬子饭店能在原有基础上完成品牌焕新，品牌成为酒店重新进入市场的助力，而非取代者。

途易蓝的介入，在“顶级国际品牌”和“全面本土化”之外，提供了一种新的可能性：具备国际背景，但不过度干预；拥有品牌能力，但不覆盖酒店的个性。对于体量不大、改造成本高且具有不可复制历史价值的特定资产而言，这或许是一个“更对”的选择。当然，其最终的市场表现仍有待检验。